Sebuah Opini Mahasiswa Sok Tahu

Untuk kampusku yang lebih rajin mengurus kaderisasi dibanding pengabdian masyarakat:

Bukan August yang mati pada tulisan ini, tetapi nilai-nilai yang ditanamkan saat kaderisasi kampuslah yang mati.

Setidaknya banyak yang seperti itu sepengamatan saya. Memang sangat sok tahu, saya akui itu. Data primer-nya tidak ada. Ya, sila mempertanyakan kredibilitas observasi saya setelah kamu membaca tulisan ini sampai akhir. Namun saya sarankan kamu mencoba untuk mengambil manfaat terlebih dahulu dari tulisan ini. Saya hanya ingin berbagi, dan berharap anda tidak mengulangi kesalahan saya (dan penduduk kampus lainnya).

Bisa dimulai?

Pentingnya Penanamaan Nilai yang Selaras dengan Nilai Organisasi

Saya akan menjelaskan terlebih dahulu apa itu nilai dan pentingnya penanaman nilai dalam kaderisasi.

“Suatu konsepsi yang jelas, tersurat atau tersirat dari seseorang atau suatu kelompok tertentu, mengenai apa yang seharusnya diinginkan, yang mempengaruhi pemilihan sarana dan tujuan tindakan.”
(Kluckhon, 1985)

Berangkat dari definisi tersebut, saya berani menyatakan bahwa nilai organisasi non-profit adalah motivasi utama anggotanya. Alasannya sederhana, sepengamatan saya kebanyakan orang yang berkegiatan secara konsisten di suatu organisasi non-profit adalah anggota yang ‘sreg’ dengan nilai organisasi tersebut.

Lagipula organisasi non-profit seperti lembaga di KM ITB tidak bisa memberikan banyak keuntungan konkret kepada anggotanya, jadi seharusnya kecil kemungkinan seorang anggota bersemangat mengikuti kegiatan di KM ITB hanya karena keuntungan konkret seperti sekretriat dan SKPI. SKPI itu CV kemahasiswaan resmi dari pihak kampus, apabila kamu belum tahu.

Inilah yang mendasari argumen saya bahwa kegiatan paling krusial dalam rangkaian kaderisasi adalah penanaman nilai yang selaras dengan nilai organisasi. Kegiatan ini menjamin anggotanya memiliki nilai yang sesuai supaya dapat menjalankan ‘roda’ organisasi dengan baik karena memiliki ‘bensin’ yang cukup untuk mencapai tujuan organisasi.

Budaya Organisasi

Nilai organisasi yang saya maksud bukan nilai yang diajarkan secara formal di KM ITB seperti 7 budaya kampus. Nilai organisasi yang saya maksud adalah nilai inti yang tercermin dalam budaya dominan organisasi tersebut.

Sebuah organisasi perlu menyesuaikan budayanya dengan kondisi zaman agar tetap bisa eksis dan mencapai tujuannya. Mungkin ini yang menyebabkan organisasi KM ITB yang tetap mempertahankan budaya 'kaku' secara hierarki dan cenderung mementingkan 'internal' semakin ditinggalkan? Mungkin saja begitu. Memang tren organisasi sekarang adalah memiliki budaya yang cenderung menghargai inovasi dan berorientasi ke eksternal.

Tapi saya tidak akan menyatakan mana budaya yang paling relevan dengan kondisi sekarang, karena lebih baik hal tersebut dibahas di lembaga masing-masing. Bisa saja budaya berorientasi internal cenderung meningkatkan moral anggotanya lebih dipentingkan satu organisasi dibanding budaya berorientasi eksternal yang cenderung memiliki performa baik dari segi karya.

Proses Pembentukan Budaya Organisasi di KM ITB: Ideal vs Realita

Permasalahannya, apapun budaya yang dipilih perlu dibentuk melalui proses pembentukan budaya yang baik. Sehubungan hal tersebut, pada bagian ini saya akan membahas kesalahan kaderisasi di KM ITB dari segi proses pembentukan budaya organisasi.

1) Filosofi Penemu Organisasi

Apabila penemu organisasi dapat menyampaikan kembali filosofi berdirinya organisasi tersebut, budaya organisasi akan lebih mudah terbentuk. Apakah lembaga di KM ITB masih memiliki jalinan yang kuat dengan penemu organisasinya? Saya rasa hanya untuk sebagian orang saja. Pada akhirnya budaya hanya terbentuk di kalangan itu-itu saja.

2) Kriteria Seleksi

Kriteria seleksi yang disesuaikan dengan budaya organisasi akan menjamin anggota yang diterima cocok dengan budaya organisasi yang diinginkan. Bagaimana dengan KM ITB? Faktanya yang menentukan input anggota KM ITB itu bukan mahasiswanya. Oleh karena itu wajar apabila banyak kesulitan dalam membentuk budaya organisasi di KM ITB. Nilai yang dimiliki mahasiswanya sejak masuk saja bisa jadi sudah berlawanan.

3) Manajemen Tingkat Atas

Role model itu jelas penting. Apakah manajemen tingkat atas di organisasi KM ITB sudah mencerminkan nilai yang ditanamkan? Sepengalaman saya, cukup banyak oknum di jajaran manajemen atas yang tidak mencontohkan budaya yang ingin dibentuk. Wajar apabila banyak yang menganggap budaya yang ingin dibentuk itu omong kosong.

4) Sosialisasi

Sosialisasi juga dibutuhkan untuk membentuk budaya organisasi. Terdapat tahap prakedatangan, pertemuan, dan metamorfosis. Tahap prakedatangan di KM ITB biasanya berupa osjur, os-unit, KAT, dan lain-lain. Pada tahap tersebut, anggota dikenalkan dengan budaya organisasi. Tahap ini biasa dilakukan dengan penuh semangat di KM ITB, namun apa yang terjadi setelahnya?

Tahap berikutnya adalah pertemuan dengan kondisi riil organisasi tersebut. Pada tahap ini lah ketidaksesuaian antara apa yang disampaikan saat prakedatangan dengan realita organisasi terlihat. Sepengalaman saya, lembaga di KM ITB banyak sekali yang gagal pada tahap ini. Sebagai contoh, pada saat osjur kekeluargaan sangat ditekankan, namun saat masuk himpunan bahkan tidak sedikit anggota himpunan yang enggan menyapa satu sama lain.

Akhirnya pada tahap metamorfosis, banyak dampak pada anggota seperti produktivitas turun, komitmen rendah dan keputusan untuk keluar (atau setidaknya nonaktif) dari organisasi menguat.

Penutup: Tulisan ini Bukan Kritik Tanpa Solusi

Tenang, saya akan memberikan solusi untuk KM ITB setelah mengkritik kaderisasinya. Per poin saja karena tulisan ini sudah terlalu panjang:

  1. Jaga hubungan yang kuat dengan penemu organisasi. Apabila memang nilai penemu organisasi sudah tidak relevan, ganti saja budayanya. Amandemen AD/ART-nya. AD/ART buatan penemu organisasi tersebut sebetulnya mengandung nilai-nilai implisit yang ia ingin sampaikan. Apabila dipertahankan sedangkan kondisi organisasi tidak sesuai, jatuhnya omong kosong.
  2. Perkuat analisis kondisi anggota baru untuk dijadikan dasar pembentukan budaya organisasi. Jangan memaksakan pembentukan budaya organisasi yang sudah tidak relevan lagi, karena seleksi tidak bisa dilakukan.
  3. Pastikan badan pengurus atau jajaran manajemen atas organisasi sejenis memberikan contoh budaya yang ingin ditanamkan kepada anggotanya. Contohnya jangan meneriakkan membantu masyarakat saat orientasi tapi badan pengurusnya yang memikirkan dan membantu masyarakat dapat dihitung dengan jari.
  4. Integrasikan kaderisasi awal dengan kegiatan eksisting di organisasi terkait. Sebagai contoh, hilangkan kegiatan orientasi yang menekankan kekeluargaan berlebih dengan aturan ‘kaku’ apabila memang di dalam organisasi tersebut kekeluargaan tidak dibentuk dengan aturan ‘kaku’ pula. Ganti saja dengan kegiatan kekeluargaan yang eksisting terjadi di organisasi, misal saat orientasi difokuskan ke nongkrong di sekretariat, nonton bareng, jalan-jalan, dll.

Sip?

Oke, saya izin pamit sementara dari dunia kaderisasi awal terpusat dengan tulisan ini. Saya mau kerja praktek. Semoga berhasil teman-teman!

Reynaldi Satrio Nugroho (13414034)

Staf Kementrian Kaderisasi TPB 2015-2017

Staf Materi dan Metode Kaderisasi Wilayah FTI ITB 2015

Staf Materi dan Metode PABRIK MTI ITB 2015

Staf Materi dan Metode INTEGRASI ITB 2016

Wakil Koordinator Divisi Mentor Bidang Materi dan Metode INTEGRASI ITB 2016

(Hampir) Ketua Departemen Pengembangan Wawasan Keilmuan MTI ITB 2017/2018

Referensi

  1. Cameron, K.S. and Quinn, R.E., 2005. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. John Wiley & Sons.
  2. Robbins, Stephen P., and Tim Judge. 2007. Organizational behavior. Upper Saddle River, N.J.: Pearson/Prentice Hall.