Kaderisasi Pasif

Mengadaptasi KBBI, kaderisasi saya definisikan sesuai sebagai proses pembentukan seseorang yang akan memegang peranan penting dalam sebuah organisasi. Sedangkan tambahan kata pasif berarti peserta kaderisasi diposisikan sebagai subjek pasif yang menerima materi dari pelaksana kaderisasi.

Biasanya kaderisasi pasif hanya bersifat eventual saja seperti osjur dan os-unit, sedangkan kaderisasi aktif dilakukan terus menerus oleh peserta kaderisasi sendiri dengan cara selalu aktif mencari pembelajaran.

Oke jelas ya, jadi jangan sangka kaderisasi akan usai begitu saja setelah mendapat status keanggotaan atau jaket himpunan. Ke depannya, saya berharap pembaca menggunakan definisi yang telah saya sebutkan untuk memaknai tulisan ini. Sila ambil manfaatnya apabila menemukan. Kalau tidak ketemu, yasudah barangkali menambah wawasan.

Kegiatan Kaderisasi Sebagai Pemicu Konflik

Kegiatan yang membawa kata kaderisasi pasti tidak akan luput dari bayang-bayang konflik. Hal ini disimpulkan dari pengamatan pribadi mengenai suatu hal yang mendasar: perbedaan persepsi mengenai definisi dan tujuan kaderisasi. Pendidikan kader, penanaman nilai, pengembangansoftskill, perploncoan, ajang balas dendam dan wadah mencari prestise adalah beberapa contoh makna kaderisasi menurut massa kampus.

Keberagamaan pemaknaan tersebut mengindikasikan terdapatnya beberapa sumber konflik menurut McShane & Glinow (2003) yaitu perbedaan tujuan, kepercayaan dan nilai. Sehingga sekali lagi saya tekankan, rasanya wajar apabila kaderisasi selalu menuai konflik terutama di kampus saya yang penuh dengan pengguna jaket himpunan akhir-akhir ini.

Mengubah Pandangan Terhadap Konflik

"Apakah konflik yang pasti terjadi dalam kaderisasi ini harus dihindari?”

Dihadapi dong! Tapi supaya konflik yang dihadapi dalam kaderisasi — yang selalu hits di kampus saya — bisa bermanfaat, pembaca sangat disarankan mengubah pandangan terhadap konflik sesuai perkembangan yang dikemukakan oleh Robbins (2012). Apabila pembaca masih menjawab pertanyaan tadi dengan jawaban “Ya”, artinya pembaca berpandangan tradisional menurut pendapat Robbins. Pandangan seperti ini dapat menyebabkan konflik dalam kaderisasi menjadi tidak bermanfaat.

Dibanding menggunakan pandangan tradisional, setidaknya cobalah menggunakan kacamata interaksionis dalam memandang konflik. Pandangan ini menyatakan bahwa konflik absolut dibutuhkan agar sebuah kelompok dapat bekerja efektif. Pada dasarnya, konflik pada tingkatan tertentu akan bersifat fungsional — bermanfaat untuk meningkatkan performa organisasi.

Kenapa performanya bisa meningkat? Konflik dapat menghindarkan suatu kelompok dari fenomena groupthink. Irving Janis (1972) berpendapat bahwa fenomena ini terjadi pada saat sebuah kelompok membuat suatu keputusan yang salah karena kelompok tersebut terlalu menghindari konflik dan tertekan untuk mencari persetujuan bersama. Janis sendiri mengusulkan solusi, salah satunya adalah menempatkan seorang devil’s advocate yang selalu menyerang argumen dalam diskusi suatu kelompok.

Hal ini juga berlaku dalam konteks kaderisasi pasif. Apabila tidak ada peserta berlaku sebagai devil’s advocate untuk menyerang argumen pelaksana kaderisasi pasif, bisa jadi keputusan yang diambil oleh peserta dan pelaksana dalam sebuah interaksi justru menggagalkan kegiatan kaderisasi. Jangan keseringan jadi yes-man deh, rugi. Pengader itu tidak selamanya lebih pintar dari peserta kaderisasi, walau mungkin maksud dan tujuannya sudah baik.

“Tapi bukannya konflik itu malah menjadi penyebab turunnya performa organisasi? Makannya kami disuruh solid satu angkatan. Lagipula kalau terlalu banyak membangkang, nanti hubungan antar angkatan jadi renggang.”

Tunggu dulu, konflik dengan tingkatan yang sesuai akan meningkatkan kohesi kelompok atau bahasa gampangnya: makin kompak. Angkatan kalian justru akan semakin solid apabila sudah menempuh konflik, selain merasakan kesenangan bersama. Begitu pula dengan hubungan antar angkatan. Ikatan sejati tidak dibentuk hanya dari senang-senang.

Namun penyataan tadi bisa ada benarnya, konflik yang terlalu banyak malah bersifat disfungsional atau menghancurkan. Perlu diingat pula bahwa penduduk Indonesia masih belum terbiasa dengan konflik. Argumen ini didasarkan pada studi di Indonesia dan Taiwan yang menunjukkan tingkat konflik berbanding terbalik dengan performa dan kepuasan tim (Shaw et al., 2011).

Kesimpulannya? Alangkah baiknya apabila pembaca juga berfokus pada solusi produktif dari sebuah konflik, supaya semakin terbiasa memanfaatkan potensi konflik fungsional yang muncul. Inilah yang menurut Robbins dilakukan oleh kebanyakan pihak sekarang. Kurang-kurangilah perilaku yang hanya menimbulkan konflik tanpa ada follow up yang berarti. Tapi jangan lupa untuk tetap menimbulkan konflik ya!

Tidak Hanya Dalam Kaderisasi

Di luar kaderisasi pun konflik dibutuhkan. Apabila pembaca tidak berani membuat konflik di organisasi yang akan dimasuki, saya yakin organisasi tersebut tidak akan berkembang signifikan. Inovasi produktif mutlak dibutuhkan oleh setiap organisasi dewasa ini agar bisa bertahan dan tetap mencapai tujuannya.

Hubungan antara inovasi dan konflik ditegaskan oleh Linda Hill (2005) berdasarkan studinya mengenai collective creativity di organisasi besar yang sukses. Beliau berkata bahwa anggota organisasi yang inovatif mengerti bahwa inovasi sangat jarang terjadi kecuali mereka memiliki keberagaman dan konflik. Jadi…. Apa karena sejak dalam kaderisasi pasif kita takut untuk menghadapi konflik, organisasi yang ada nggak maju-maju ya?

Okelah cukup sekian tulisan ini, saya tutup dengan mengulang judul yang sedikit dimodifikasi:

Berani Konflik itu Baik!
Apalagi ada follow up-nya.

Penulis: Reynaldi Satrio Nugroho / Teknik Industri ITB 2014

Ilustrator: Devi Kava / Arsitektur ITB 2015

Catatan: Tulisan yang dimuat di sini adalah versi asli tanpa suntingan. Tulisan ini juga dimuat di website milik pers mahasiswa ITB dengan suntingan pihak terkait. Selamat membaca di media tersebut!